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看服装企业如何解决与经销商之间的营销渠道变形(下)

2004-03-23 00:00

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  总的来说,服装企业与经销商之间产生营销渠道变形的原因是多方面的,这种局面的延续只能是饮鸩止渴。因此必须对营销渠道进行整合,减少因各种管理因素而导致的经营危机;将原有渠道政策作适当调整,规范经营双方的权利与义务;建立合理的营销、企划部门,增加信息资源交流的渠道,避免因资源配置而产生的市场波动。

  痛定思痛,99年10月企业董事会彻底下定决心打破这种复杂而混乱的局面,首先从规范经销商做起。企业专门聘请了一家优秀的顾问咨询公司,协助企业进行营销规范化管理,将形象宣传、产品促销等市场工作的也交由专业人员负责,并为品牌长期健康发展制订了2年期品牌推广方案。企业的营销部设立外事部门,在产品销售主要省区直接设立办事处:协调处理地区内产品销售事宜、加强与经销商的信息沟通。并在区域内的显著地段设立直营旗舰店。地区内原各经销商的管理交由各区域主管负责,采用信用抵押金制度规范经销商的行为,并定期同区域主管交换意见,由企业统一在销售地进行产品促销、广告宣传、客户直投等营销措施。部分消费群集中的销售网点由企业出资30%,按照中心旗舰店的卖场风格进行重新装修,在品牌形象上保持整体划一。组织各专卖店及销售网站的营销人员集中培训,保证销售行为的专业性。

  经销政策及营销措施的改变,在短时间内也使企业感受了严酷的考验。改变之初的1个月内,产品发货率不及往日的40%,各地经销商习惯了平日作威作福的日子,现在要求他们严格按经销商守则办事,当然会用各种方式来抵制企业的行为。部分经销商停止从企业拿货,或是克扣账款,甚至扬言转做竞争对手的品牌。但是企业并没有被这种形式吓倒,依然按照既定计划执行。并加大了的宣传力度,推出了全新的品牌形象,聘请国外设计师研发了新的服装款式,在部分营销混乱地区开始新一轮的经销商征集。一系列的营销举措,立刻将企业从劣势转为优势。半年后,原各地区的经销商除部分是由企业主动解约外,其它经销商都重新与企业签订了新的经销合同,依据新的管理办法进行产品的经营。到2000年底,产品销量虽然只恢复到98年中期水平,虽不及变革前的85%,但财务回款率却达到了月均88%,并通过专业机构制订的产品宣传计划和营销手段,使单件产品的利润率提高了37%,销售网点也增加了17%。

  服装企业与经销商双方本是优势互补、携手共进;但也正是各有所长,才会各有所倚,形成营销渠道的畸形发展。其中的恶因早就在经营初期就已经潜伏下来,随着双方规模的发展以及利益要求的逐步提高,恶果也必然会在适当的时候显现。所以,当渠道产生变形的时候就要及时进行变革,虽然会有短时期的阵痛,但为企业长远发展计,宜早不宜迟!

  经过一系列的变革之后,现在A企业的老总终于笑容满面了,他自己也说,在变革之时又像回到了企业创办初期。整日焦躁不安,最怕的就是看销售报表和接电话。因为销售报表每天都显示着下降,而电话里也经常是老朋友的抱怨和经销商要求退出的威胁。当3年后再回过头来看看当初的选择,他无不感慨的回答“如果当初还只是图一时之快、图一时之利,那么今天我也就不会再坐这里,也就不会再有这个企业了。虽然我们在市场进入初期过于盲目、过于乐观,但我们的变革是及时的、正确的。所以说,有了问题并不可怕,可怕的是不去解决、害怕解决,也正因此,我们去做了而且成功了。希望我们吃这一堑能让其它的服装企业长一智,也算是我们对这个行业的一点贡献了!”
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