稻盛和夫   

　 被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年时间创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”。

　 如果售价过低，那么再怎样努力削减经费也不会改善核算状况

　 定价为经营之本 

　 阿米巴的收入来源是将产品销售给客户的金额。为此，如果是定单生产的情况，那么客户定单金额的大小直接影响到各制造、销售阿米巴的核算状况。而左右这一定单金额的关键因素就是产品的“定价”。 

　 京瓷在创业之初，只能生产弱电用高频绝缘材料的陶瓷零部件。我对这种单一产品的经营感到担忧，所以奔走于生产需要绝缘材料的真空管和显像管的厂家，希望获取些定单。 

　 当时，大客户的业务早已被先发的陶瓷厂家所垄断，所以当我们这家刚成立不久的零散企业的销售员上门推销时，经常会被告知“如果价格便宜，我们会考虑购买你们的产品”。当我们的销售员报价之后，对方又会说“其他公司的价格要比你便宜15%”。于是销售员赶紧回来修改好报价表，再拿去见客户。客户就是通过这样的讨价还价来权衡供货商。 

　 销售以八五折的价格拿到定单之后，制造部门就不得不在此基础上进一步降低成本，非常艰难。于是我对销售员说了如下这番话。 

　 “你这样轻易地降价而使制造部门陷入疲于应付的窘境，是否太不符合常理了？只要价格便宜，当然能够拿到定单，因此，作为一个销售人员，只会用这种方法取得定单，根本不值得褒奖。销售的使命就是看清客户能够欣然接受的最高价格，让客户认为‘这个价格可以’。低于这个价格当然定单就会源源不断，但高于这个价格就会拿不到定单，销售必须能够准确地判断出这个极限点。” 

　 如果售价过低，那么再怎样努力削减经费也不会改善核算状况。而如果售价过高，就会出现滞销的现象，使库存堆积如山。所以，领导必须对销售员收集来的信息进行彻底的分析，在准确掌握市场和竞争对手动向的基础上，正确认识自家产品的价值，然后进行定价。定价是决定经营成败的关键，领导必须全神贯注。 

　 为应对市场变化，领导的使命感不可或缺 

　 过去有一家西斯泰克公司，也就是本公司信息通信器械部的前身，一度陷入经济危机，希望我们给予救助。西斯泰克公司生产计算器和现金出纳机，而当时计算器正在美国市场快速普及。掌控全美电子产品进口市场的曼哈顿的一家进口商与厂家谈判说，“只要能生产这种功能的计算器，我就进口100万台”。日本的厂商为此欢呼雀跃，源源不断地接到了定单，扩建工厂，增添人手，完善增产体制。西斯泰克公司赶上了计算器市场扩张的潮流，取得了飞速的发展。 

　 然而，美国市场趋于饱和，竞争日益激烈，情况发生了根本性的转变。美国的进口商开始向计算器厂商施压，不断要求降价。日本的厂商好不容易完备了增产体制，定单却突然大幅减少，感到焦急万分。美国的进口商预料到了这一情况，愈发得寸进尺。 

　 一开始的时候，西斯泰克公司的社长为了应对降价的要求，亲自与资材供货商谈判，总算维持了核算的平衡。但是，伴随着公司的壮大，社长的工作也日益繁忙，所以把降低成本的工作全权委托给了部下。 

　 为了应对降价的要求，制造部门的领导代替社长向资材供货商提出降价的要求，但对方以价格在持续走低的理由而没有轻易地答应。而且，制造部门的领导没有抱着一种“无论如何也要以这个价格进货”的强烈使命感与资材供货商进行严正的交涉，结果使核算状况日趋恶化。 

　 但是，员工人数已经增加，工厂也已经扩建完毕，所以不可能使之闲置。社长虽然知道很过分，但还是不得不接受对方得寸进尺的降价要求。就这样，西斯泰克公司的核算状况每况愈下，最终经营陷入了进退维谷的窘境。 

　 这个例子告诉我们，即便经营高层决定要降价，但如果公司内部缺乏具备无论如何也要以这个价格来保持核算平衡的坚强意志的领导，那么公司就无法维持经营。即使确立了经营管理体系，准确地掌握了经营的实际情况，但最终应对市场价格的回落还是要靠个人。面对这样一种局面，具备强烈的使命感、坚信“即使大幅降价，无论如何也要盈利”的领导能够决定公司的命运。 

　 用将来进行式看待能力 

　 京瓷在创业之初主要采用接单生产的方式，也就是从客户那获取定单，才能开展生产活动。如果不能确保所需的定单，制造现场马上就无法生产，大家只能流落街头。所以我一直关心现在还剩多少定单、这个月可以生产多少产品，以此来开展经营。 

　 我一心想着要多拿些定单，奔波于客户之间。一天，一家大型电器厂商的研究员委托我们生产一种技术难度相当大的产品。因为当时的市场已经被先发的大型陶瓷厂商所占领，所以刚刚创办不久的名不见经传的零散企业所能拿到的定单也只能是被大企业拒绝的产品。 

　 但是，如果因为难度高而拒绝的话，公司就无法生存下去。无论如何想要拿到定单的我，对于凭当时的技术还无法生产出的产品，我还是回答“没问题”，承接了下来。回到公司后，我召集技术人员，对他们说：“虽然现在我们的技术难以生产出这种产品，但是如果用这种方法做的话应该可以成功。马上投入实验吧。”听了我这番话，技术员中有人说“这太难了”，大家开始有点垂头丧气。 

　 这时我说服他们：“我完全了解凭现在的能力确实非常困难，但是在交货期之前反复试验，我们的能力肯定会取得进步。这个定单虽然是我欺骗对方说行的才拿到的，但如果通过不遗余力的努力而完成的话，就不是欺骗。让我们赶在交货期之前竭尽全力去完成这个产品。” 

　 能够“用将来进行时看待能力”的人，一定能够使艰难的工作取得成功。如果拥有“无论如何也要梦想成真”的强烈愿望，并坚持不懈地付出努力，能力肯定能够得到提高，前景就会一片光明。 

　 每一个阿米巴的经营也是同样的道理。领导必须时刻确认定单数量，这是今后的销售额、产量和利润的基础，并采取措施确保今后的工作。为了增加定单，必须身体力行，即使是技术难度高的产品，即使是依照现在的生产方式入不敷出的产品，如果坚持用将来进行时来看待自身的能力并发起挑战，通过大家竭尽全力的努力取得成功，降低成本，那么阿米巴的业绩就能得到大幅度的提高。 

　 事业的可持续性 

　 在单位时间核算制度中，“单位时间”是反映核算情况的指标，往往容易被人所关注，但是“单位时间”良好，并不意味着经营就一帆风顺。 

　 让我们来看一看制造阿米巴的某核算表，虽然“单位时间”有所提高，但是从某一个月开始，结算销售额除以总产值的结算销售额比率却大幅滑坡。 

　 制造部门的阿米巴将大部分工序进行外包时，经常会出现上述情况。由于外包的工作量和外包加工费增加、结算销售额减少，而员工的劳动时间也大幅减少，所以导致“单位时间”的提高。 

　 在这种情况下，如果只是参照“单位时间”，会认为这是一个优秀的阿米巴，但是实际的经营状况并非如此。无论“单位时间”多么出色，只要显示附加价值的结算销售的绝对额减少，就表示对公司的贡献度降低。对应总产值的结算销售额比率低就意味着创造附加价值的能力不强，确保就业的能力低下。 

　 因此，从确保就业的观点考虑，不仅要提高“单位时间”，还必须提高“结算销售额比率”，领导必须将此铭记在心。不能只参考单位时间的指标来开展经营，而是必须从结算销售额比率等各个角度，正确分析本部门的经营现状。 

　 阿米巴经营可以通过增加外包来减少本部门的员工，改善“单位时间”。经营必须基于长期观点来加以开展，如果是制造业，就必须在公司内积累关键技术，并不断钻研创新，提升附加价值。(A12)