经济衰退结束后，你的境况是比衰退前更好还是更糟了？也许你的员工人数减少了，企业结构理顺了，产品范围也简化了。但企业的健康状况改善了吗？再顺便问一句，员工士气呢？

　　过去两年，商界领袖的胜任能力受到了考验。许多管理人士只见识过繁荣时期——自上世纪90年代初起，长达15年几乎无间断的增长。但在市场上升期，人人都能看起来很滋润。艰难时刻才真正考验人。

　　如果你想找出一个在压力下沉着决策的范例，不会有多少观察人士指望在John Lewis Partnership找得到。长久以来，该零售商一直以其家长式管理闻名。所有员工都是合伙人，拥有公司股份。该做法可追溯到1929年，当时公司创始人之子约翰•史派登•路易斯(John Spedan Lewis)要求公司为“终极目的”而努力：“为所有成员谋幸福——让他们有价值且令其满意地受雇于成功的本公司”。

　　但2008年10月，John Lewis百货公司（集团最大一块业务）的月销售额下降14%。据集团董事总经理安迪•斯特里特(Andy Street)表示，销售情况“大出血”。这可是从未有过的情况。

　　在有必要采取严厉措施的时候，这样一家以慈悲为怀著称的雇主该做些什么呢？首先，它产生忧虑。它发现，其部分核心原则可能面临压力。而且，无论其目标有多么高尚，它不得不正视一个事实，即严酷的商业现实将会降临。“我们认识到，一家公司想对员工保持真正的坦诚有多么难，”斯特里特表示。“保护人们免遭厄运是人的天性。”但这不是一个选择。

　　该公司决定，必须对其商业模式做出强硬调整。公司关闭了一个仓库，由此解雇250人。对呼叫中心的重组，也导致百货商店内许多人失业。这些都是新举措，富有挑战性，不在数千名合伙人的意料之中。

　　为了帮助管理人员对这一行动计划做好准备，John Lewis请来了伦敦咨询公司Sandler Lanz为其提供顾问服务。后者的联合创始人凯瑟琳•桑德勒(Catherine Sandler)表示，领导者在形势极其动荡和不确定之时必须提供“心理遏制”。

　　“员工的感受与领导者的行为之间必须合拍，”她解释道。必须做四件相关的事。首先，领导者必须积极主动，采取“迅速、可见、经过考虑的行动”。他们必须坦诚沟通，依据是人们宁愿知晓最糟糕的事情，也不愿为最糟糕的事情惶恐不安。如果可能，他们应从坏消息中发掘积极、甚至鼓舞人心的信息。最后（也是最难的），他们必须“以一种对他们来说自然而又真诚的方式”，传递出同情心。

　　为这种新策略做准备并非易事。斯特里特回忆起，第一次向一群管理人员提议，大家讨论一下“对这个策略感觉如何”时，人们纷纷抱怨不适应。百货公司的管理人员都是些积极、专注于任务的人。他们时刻监视着销售情况。许多人承认，在压力下，很难记得要表现出同情心。

　　但是，John Lewis在摆脱衰退之际境况还好吗？是的。今年前4个月，该公司销售额增长15%，远远超出竞争对手。斯特里特感觉，在经历过艰难时期后，公司更加大胆、自信了。该公司最近投放了一则备受称赞的电视广告。英国广播公司(BBC)在过去一年拍摄的一部系列纪录片，也为John Lewis赢得了新的粉丝。该公司目前正重金投资在线业务，并开发一种新的家居用品零售形式。

　　但在本质上，该公司仍然与众不同。就在全球经济即将陷入大萧条的1929年，约翰•史派登•路易斯创造出了这种合伙制。这在当时是一种令人震惊的激进行为，并一直延续了下来。近30年后，他在接受BBC采访时反省了当时的商界现实：“目前的局面真的是对资本主义正常运转的一种扭曲。在消除贫民窟之前就存在百万富翁是大错特错的。资本主义做过大量好事……但这种扭曲也让我们的社会不稳定。收入差距一定要足够大，才会刺激人们尽其所能，但现在的差距实在太大了。”

　　他说这话的时候是1957年。要是搁在现在，他会说些什么呢？ （译者/陈云飞）