我一个同学的独生女，2007年大学毕业，学的是财政金融专业。这种专业好听不好用，工作难找。她老爸不是个有大能耐的人，大学毕业从北京回到老家南京，在政府里一混就是二十多年，到现在才是个非关键部门的处长。为了给这位千金找工作，他费了九牛二虎之力。  

　　他跟我说：“像我这样的人，五十岁以后最大的事就是女儿的事，她找不到工作，我什么事都没心思做。最后我不惜卖老脸，跑到北京找到咱班老李（一个跟他在大学时关系并不太好，但现在在金融口混的不错的同学）。我拎了两瓶茅台，跟他说：这个忙只有你能帮了。”  

　　他停顿一下，喝了一大口酒，沉默了半天，好像电影里那些从战场上活着回来的人，盯着我说：“你知道同学是终生的竞争对手，尤其是大学同学，我这辈子在他面前是彻底认输了。”  

　　我安慰他说：“唉，为了儿女没办法，谁都有英雄气短的时候。”  

　　于是，她的女儿成了江苏省一家四大国有银行的正式职工。  

　　2009年我去上海，又见到他。  

　　我问：“女儿怎么样？”  

　　他哭笑不得地说：“可别提了，人家的工作都挣钱，我女儿的工作是亏钱。”  

　　我问：“为什么？”  

　　他说：“都是绩效考核惹的祸！你知道现在银行都上市了；上市就有业绩压力了。从去年开始，我女儿银行推行绩效考核。银行把指标层层分解到各分行，各分行再分解到各支行，各支行最后分解到每个员工脑袋上。我女儿是做前台的，他们每个人都有推销信用卡的任务，我女儿的任务是八张。她第一个月没有完成任务，就让我和我老婆一人办了二张；第二个月仍没完成任务，结果，她自己一个人办了四张。我们家现在一下子有了八张信用卡。”  

　　我说：“你们家成美国人了，每人好几张信用卡！”  

　　他接着说：“也不是她一人这样做，她说完不成任务的同事都这样。银行很快就发现怎么一下多了这么多睡大觉的信用卡？于是，又考核信用卡的活跃程度。结果怎么着？我女儿就逼着我们轮流使用信用卡，这个月用这张，下一个月用另外一张。现在我们买东西，要先问人家收不收信用卡；不收，就去别的地方。我们家现在连油盐酱醋这些东西，都要特地跑到大超市买；算上交通费和时间，这些东西比原来就近买的都贵！我老婆说：我们现在是全家贴钱给银行打工呢！”  

　　我同学看我张着嘴好像天外来客似地听着，又说：“这还不算，他们银行今年又给每个员工订了推销基金的指标，员工的奖金要同推销的基金额挂钩。可是我女儿像我一样，嘴笨不说，说假话还脸红。结果连续两个月考核，她都排在尾巴，下班回家就吃不下饭。最后没办法，我们家把30万储蓄拿出来买了女儿的基金，女儿的饭碗保住了，可是半年后我们家基金整整亏了10万！你说，我女儿这工作是赚钱还是亏钱？”  

　　他接着又说：“这还不算完，银行又考核微笑服务。如果员工对客人不微笑或者受到客人投诉也要扣奖金。结果这下好了，女儿上班时笑了，回家脸就耷拉下来，搞得我们两口子在她面前说话也要小心翼翼。”  

　　他越说越气愤，把我也捎带上了：“都是你们这帮所谓教授专家为了赚钱，到处推行什么目标管理KPI360度平衡卡给搞的。像你我这么大岁数的人，谁还不懂：人心里不舒服，对人怎么可能友善？如果真对你友善了，不是有求于你，就是给逼出来的；可是逼出来的笑，能是好笑吗？！不信，你现在去银行看看那些员工的脸！”  

　　心理学有一条定律叫“转向攻击”，说的是人不幸福对别人不友善的道理。同学女儿对工作不满意，心里自然不幸福；心里不幸福，对上级不敢发火，只能发泄到其他相关对象身上，比如：工作本身，同事和顾客。可是360度评估让她对同事也不敢不友善，绩效评估让她对工作不敢马虎，微笑服务让她对顾客也不敢发火，但她也是人呀，心里不满总要有个渠道发泄才行，于是她只能让自己那张年轻女孩的脸变得不好看，以此来攻击整个环境——让环境充满着假笑苦笑职业笑，谄笑奸笑皮笑肉不笑，唯独少了真笑。

　　相比之下，海底捞火锅店那些服务员的笑容，尽管不如星级酒店服务员那样得体，但他们的笑是真诚的。真的东西总能打动人，让你没办法不注意它。可是转念一想，这似乎没有理由呀！这些处在社会最底层，拿着最低工资，忍受巨大城乡差别的年轻服务员怎么能有如此真诚的笑？！难道他们真的很幸福？要知道这些背井离乡的女孩和小伙子们，每天工作十几个小时，工作几乎是他们生活的全部，难道他们对工作真的很满意？难道他们就没有绩效考核?   

　　我问海底捞董事长张勇：“你难道不搞绩效考核吗？”  

　　他说：“怎么不搞？只不过我考核的内容不同。比如，我们不仅不考核每个店的营业额、利润和成本，我们也不考核翻台率和单客销售额这些餐馆行业的一般KPI指标。”  

　　我问：“为什么？”  

　　他说：“这些财务指标都是结果，同店长和服务员的努力有没有关系？有关，但关系不太大。比如，一个餐馆选址错了，店长和员工再努力，也比不过另一个位置好的店；还有我们火锅店的口味、菜式和价钱都是公司统一决定的，同基层的店长和服务员也没有大关系。如果你非要考核这些结果指标，就会把员工的注意力引到歪道上。比如，我们一考核利润，就发现扫厕所的扫把都快没毛了，抹布也少用了，给客人送的西瓜也开始不甜了。这是你希望考核的吗？当然不是，海底捞是以服务取胜！我必须要考核我想要的东西。”  

　　刚刚成为长江商学院EMBA学员的张勇，上完这些绩效考核的课后，跟我说：“黄老师，我觉得把公司结果指标作为目标分解到每个部门和员工身上，然后按此进行考核、激励和惩罚，这些方法听起来很科学，很有道理，但做起来太难了。因为企业绩效是所有员工协作劳动的结果，每个部门和员工作用不同，指标就应该不一样。怎么分解这些指标，必须要懂行的人做才行，否则一定会抓了芝麻丢了西瓜，甚至考歪了。我说的懂行，可不是懂人力资源，而是要懂得做生意和管理的人。我们现在对每个火锅店的考核只有三个指标，第一、顾客满意度，第二、员工积极性，第三、干部培养。”    

　　我说：“这些指标可都是定性的，你怎么考核？”  

　　张勇说：“对，是定性的指标。定性的东西，你只能按定性考核。黄老师，我真不懂这些科学管理工具为什么非要给定性的指标打分。比如，客户满意度。难道非要给每个客人发张满意度调查表？你想想看，有多少顾客热热乎乎酒足饭饱吃完火锅后，愿意给你填那个表？让顾客填表反而增加了顾客的不满意。再说，人家碍着面子，勉强给你填的那个表又有多少可信度？”   

　　我说：“那你怎么考核顾客满意度？”   

　　他说：“我们就是让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。不仅是每个月，而且是随时去，不断同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差；这个月熟客多了，还是少了。我们小区经理都是服务员出身，一级一级提拔起来的，她们对客人的满意情况当然都是行内人的判断。对员工积极性考核也是如此，你黄老师去考核肯定不成，因为你看到每个服务员都是跑来跑去，笑呵呵没什么不一样。可是我们经理就会跟你说：你看那个男生的头发长的超出了规定，这个女生的妆化的马马虎虎，有几双鞋脏了，有几个人站在那里眼睛睁着脑袋走了。这不就是员工积极性的表现吗？！店长对组长，组长对员工的考核也如此，都是这种定性的考核。”  

　　我又问：“他们的奖金就根据这些定性的考核发？”  

　　张勇说：“不仅是奖金，他们的提升和降职也都是根据这三个指标。你想想看：一个不公平的店长，手下的服务员怎么可能普遍有积极性？大多数服务员积极性不高，客户的满意度怎么可能高？在这种情况下，你不会等到这间店的营业额和利润数字出来后再降她的职，因为结果一定不会好，即使好也不是她的原因。我们就有很赚钱的店，但是店长就是提不起来，因为她培养人的能力不行，她一休假，店里就出乱子。那么即便她的店很赚钱，她都可能被降职。”  

　　我又说：“按照你的考核方式，下级的职业命运全由直接主管来决定，这样是否足够公平和客观？” 
　　张勇说：“不是全部，而是主要由上级来决定。你想想看：上级随时随地同下级在一起，几乎了解下级的所有工作状态。如果他不对下级的升迁起主要决定作用，谁更有资格来决定呢？把大多数人拍脑袋的判断用数据表现出来就客观了吗？我看不一定。其他人的意见只能起参考作用，因为其他同事如果对这个人有意见，平常就会自觉不自觉的表现出来；作为经常同他在一起的上级，很容易就发现了；这也是上级考察下级的一个方面嘛。当然我们的定性考核不是上级想怎么考核就怎么考核，这么多年我们都在不断完善和规范定性考核的范围。同时，我们还有越级投诉机制，当下级对上级的任何决定不满意，随时可以给上级的上级直至大区经理、总部相关部门投诉。”   

　　“什么叫客观？我看这种用懂行的管理层的主观判断，比那些用科学定量化的考核工具得出来的结果更客观，至少在我们火锅行业是如此。你说对不对？黄老师。”张勇挑战地问着我。  

　　听完了这两个绩效评估的故事，我联想到三十多年前从城里中学毕业下乡当知青的经历。第一年，我们城里来的知青只拿到了干同样活的农村青年一半的工资，我们申诉为什么不同工同酬？队长说：“别人拿锄头铲的是草，留的是苗；可是你们铲的是苗，留的是草。”我们哑口无言，因为在城里长大，刚下乡分不清草和苗。  

　　原来绩效评估工具是锄头，农民拿到手里就能铲草，城里人拿到手铲的就是苗。（A03）