主管要做的，不是事必躬亲，跑前跑后，而是组织、培训、协调、监督

　　把所有的例行工作全部分派给同事，而主管本身只负责协调、沟通，平时有空喝茶看报，这是主管的理想情境。说起来挺另类，相信大多数组织的主管都不是这样，而对于大多数身为部属的人，如果你的主管平日喝茶看报，无所事事，你们一定会群起而攻之。

　　其实这说的是一个理想的组织环境，一个熟练而能干的主管和一群训练有素、团队功能良好、向心力强的部属，这样的团队一切都井然有序，保质保量完成任务。有这样的团队，主管不喝茶、看报还做什么？

　　只可惜，大部企业组织都不是如此。强的是主管，弱的是部属，乱的是组织。而一旦能力强的主管花了很多时间把部属训练好了，把团队作业能力凝聚了，也把组织绩效提升了，很快地，他就会升迁到一个更高的职位，又开始了另一个暗无天日的混乱阶段，“彼得原理”的魔咒永远跟随着他。

　　这里要谈的不是“彼得原理”，也不是组织管理，而是主管。主管是什么？主管该做什么？什么样的主管是好主管？问得很好，这是我最常遭遇的问题。一个小公司，通常是把一个在某种专业领域有好成绩的工作者升为主管，他拥有专业技术，可是没有管人的经验，也未必有好的部属，好的团队，往往一升为主管之后，就是悲剧的开始。

　　这时候，“喝茶、看报”就是检查主管好坏的标准，如果一个主管每天忙得不可开交，连喝茶看报的时候都没有，他肯定不会是好主管。主管该做的第一件事就是团队管理，也就是让每一个人各安其位，努力做事，并且能协调合作，完成公司所赋予的任务。相对的错误做法，就是自己努力做事，而部属却无所事事，甚至“滥好人”似地把部属宠上天，一个娇生惯养的团队是绝对不能打仗的。

　　主管该做的第二件事是建立制度、设计流程、训练部属、累积知识与经验。你所接手的单位，可能已经不错，那是你祖上积德；也可能混乱不堪，这是常态，也是考验主管能力的时候。

　　如何重新设计流程，改善制度，让团队达成最高的效率，决定了你是一个杰出还是平庸的主管，也决定了部属对你尊敬的程度。

　　当然，喝茶看报的境界，不会在你一担任主管时就来临。通常主管要经过半年到一年的调整磨合，当整个团队都训练有素、目标清楚、分工明确之后，主管才有机会喝茶看报。

　　如果面对的是一个体制不健全、公司营运环境不佳的团队时，想达到喝茶看报的境界，恐怕要更长的时间，如果主管没能力创新工作方法，彻底打败外在环境的不利，这种理想的境界恐怕永远也不会出现。（何飞鹏，台湾《商业周刊》创办人，现任台湾最大出版集团，城邦出版集团副董事长。）（A12）