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企业该怎样甄选CEO

2012-08-28 00:00

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  在我询问过的经理人中,大多数仍然把实践经验看得比资质更重。微软首席运营官凯文·特纳(Kevin Turner)告诉我,企业需要能"两条腿走路"的高管--既富有远见、善于未雨绸缪,又有执行力,符合他"执行即战略"的信条。

  我问,如果一名拥有资格证书的战略师在面试中呈上自己的文凭,你会怎么说?特纳明显回避了这个问题。但我猜想,2005年,微软正因Windows Vista系统陷入战略和运营混乱之时,史蒂夫·鲍尔默聘请特纳,主要是因为特纳有担任沃尔玛首席执行官的成功经验,而不是因为他有管理学学士学位。

  2008年,雷曼兄弟事件爆发时,哈佛的一些商学院教授就主张,管理学应成为一门"真正的专业",管理学毕业生要宣读《希波克拉底誓言》。他们撰文写道,"已掌握系统的管理学知识、知晓现在(或过去)商业领域新思想"的合格经理人,应受到重视。

  在我看来,能对此作出有力辩驳的事实之一是,经理人的角色完全不同于医生或律师,这是一份笼统的、涉及面广的,几乎很难定位的工作:头一天正在分析销售数据,第二天就在优化某条供应链,第三天又在策划收购的事情。拥有管理学博士头衔的经理人,并不能就此说明他是企业运营实践中的"博士".

  不过,我的疑虑还没有完全消除。企业在任命CEO时,学历或许不如行业资历重要,但资历到底有多重要呢?

  不可片面强调行业经验

  两年前,当日本政府任命稻盛和夫负责日本航空公司(JAL)的重组事宜时,分析师们担心他缺乏在航空业工作的经验。事实上,当时他将满78岁,曾创立过两家日本知名企业--电子设备生产商京瓷(Kyocera)和电信公司KDDI;除此之外,他还是一位出家修行的和尚。

  在他接手新职务的4个月前,稻盛和夫向外媒表示,研究佛学"提升了我的心智,丰富了自身的修养,这种思想的升华,有助于我重振日航".

  出家修行并非成为企业高管的必要条件,但这则故事表明,对缺乏行业经验的新任高管横加指责,是一种非常肤浅的做法。今年年初,PayPal总裁斯科特·汤普森被任命为雅虎首席执行官,从宣布消息那一刻起,分析师和评论人士就开始在网络媒体上挑刺,大肆披露其简历中的破绽,任凭雅虎强调汤普森拥有"丰富的行业经验".

  从某种意义上来说,股东的不安是可以理解的:雅虎处境艰难,而汤普森的上一任CEO卡罗尔·巴茨,也是一位没有任何消费者互联网和互联网广告营销业务背景的圈外人士,而她并未能成功使雅虎脱离困境。

  在某些受到监管的行业,行业知识是必不可少的。银行业在这一点上表现得最为明显。即使像巴克莱资本的鲍博·戴蒙德和美银的布赖恩·莫伊尼汉这两位经验老到的高管,外界也在担忧:作为全能银行的新任首席执行官,他们缺乏零售银行业的从业经验。

  但正如一位猎头所指出的那样,在雅虎的业务中,技术、网络媒体、广告营销之间的界限非常模糊,任何人都不可能亲身拥有所有这些行业的经验。

  经验的弊端

  过分迷恋全面经验的弊端是显而易见的,企业可能会因此错过那些合适的候选人,而只能在那些只熟悉一种工作方式的高管当中选择。

  缺乏专业经验不一定是劣势。的确,外行人为了赢得新员工的信任,不得不加倍努力工作。明迪·格罗斯曼从耐克离职后,加入了家庭购物网(Home Shopping Network)的,先从参加所有新员工都要参加的入职培训着手。同时,新任首席执行官还可以安排一群专家,以弥补他在专业知识上的不足。

  招聘标准比较宽泛的企业可能得到一位机敏灵活的领导人,这种人往往比严格按照条条框框招聘来的领导人更能胜任工作。而对于那些希望从内部提拔高管的企业,则更有责任招聘机敏灵活的领导人。约瑟夫·保尔在其《内部CEO》一书中写道,企业应该寻找拥有全面素质的候选人。保尔以上世纪80年代创立了软件集团Kenan Systems的凯南·沙欣为例。沙欣在为技术岗位招人时,会按照天资、态度、学习意愿、经验的顺序打分。他表示:"我之所以把经验放在最后,是因为上世纪80年代技术日新月异,了解十年前的技术毫无必要。"

  罗尔斯·罗伊斯(Rolls-Royce)为我们提供了一个有趣的案例。在1984年加入罗尔斯·罗伊斯前,约翰·罗斯爵士是一位银行家,他更熟悉放贷业务而不是制造发动机。然而,在1995年,经营罗尔斯·罗伊斯的工程师们任命罗斯为首席执行官。去年,罗斯是在投资者的掌声中光荣离职,而他的继任者仍然不是工程师。无论有多丰富的背景,汤普森仍需证明自己能够经营好雅虎;同样,公司的股东也不应该让对未来的恐惧成为拦路虎。

  对联席CEO制度的忧虑

  我想讨论一下有关联席CEO制度的问题。首先,我要对这种制度说句好话:两个替罪羊总比一个好。自从黑莓手机制造商RIM公司的命运在去年急转直下以来,该公司的双头领导结构受到了重创。最近,RIM决定恢复单一的CEO模式,最终,吉姆·巴尔西利(Jim Balsillie)和迈克·拉扎里迪斯(Mike Lazaridis)双双离职,与此同时,海托斯顿·海因斯(Thorsten Heins)被任命为首席执行官。

  前两者在RIM的领导时间已经达20年。4年前,这对加拿大最受欢迎的企业兄弟曾登上《巴伦周刊》的全球最佳CEO排行榜("两盏没有得到充分认可的北方明灯");如今,批评者们却批评这种双头领导结构,延长了RIM的战略困境。

  这些抨击都是形式重于内容。批评RIM的一个重要理由是,在咄咄逼人的苹果和谷歌对RIM的核心智能手机市场发动攻击之际,这两位联席首席执行官却未能足够迅速地回应这一挑战。但这一罪名可以加在从诺基亚到摩托罗拉等任何一家奉行单一CEO制的公司头上,这些公司理应因领导层无法推诿责任而占据某些优势。

  尽管如此,我对联席CEO制度仍怀有疑虑。我认为,多数为双头管理辩护的传统理由,都经不起仔细的推敲。家族企业似乎认为这可以让下一代在高层中获得平等权力,但事实上这会导致骨肉相残的局面。加州葡萄酒大王罗伯特·蒙达维(Robert Mondavi)就是一例。1990年,他任命两个儿子共同担任CEO,但这一安排随即出现了严重的问题,后期在外人的帮助下才平息了混乱局面。

  联合创始人通常有着互补的作用,但他们不必共同担任老板。几十年来,比尔·休利特(Bill Hewlett)和戴维·帕卡德(Dave Packard)交替担任他们创建的电脑公司的总裁、首席执行官或董事长。他们从未同时担任过同一职位。

  有的公司认为,领导权共享会让领导班子强而有力。所有公司的领导权在某种程度上都是共享的。有一位咨询顾问提出,如果企业能够意识到,多数公司决定都是由正式组织结构之外的一个关系紧密的团队(例如,由首席执行官、首席财务官、人力资源主管组成的三人小组)作出的,那将会更加明智;但首席执行官必须独自对这一决定负责。他表示:"总要有一种打破平局的权力。"

  尽管有各种错误的理由,但董事会仍会继续支持联席首席执行官制度。德意志银行的约瑟夫·阿克曼很快将把权力移交给两位接班人。从理论上讲,安舒·贾恩将继续推行全球战略,而尤尔根·菲茨岑将成为该银行在本土市场上的代表。但在我看来,造成这一混乱过程和结果都是不祥之兆。这三人都不可避免地出现在达沃斯论坛上显然表明,他们是不会乐意移交或分割自己的职权。(A05)

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