当谈到人才发展的时候，我不会用“成本”这个词，而是“投资”。我和很多宜家资深的经理一样，都会担任四到五位年轻、有潜力的员工的导师，他们分布在不同的国家，工作在不同的部门。我们经常会通电话谈论一些问题，每次通话我其实从这些年轻人身上学到更多，对我个人而言就像在200%地充电。

　　前段时间我在北京商场参与了一个商业检查，在这里我发现了一大群充满了能量、对工作充满热情、学习能力超强的人，他们大概都是25岁左右。这对我来说，真的是触动很大，下巴都要掉下来了—新一代宜家员工成长的速度让我吃惊。

　　从全球宜家来说，我们有一个体系叫“背包客”。目标就是赋予年轻员工们一个机会，到其他国家的宜家去工作，工作的岗位也会不同。他们有12个月的时间，分两期，参与两个不同的项目。这样做，就是为了开拓他们的眼界，让他们看到宜家全球是如何运转的。

　　我们的确迎来了更多85后、90后的年轻员工，他们是“Y世代”，可能因为全球化的原因，世界各地的Y世代年轻人都很像。不过中国的Y世代还是有特别之处，他们都是独生子女，他们有很强的个人表达。他们在选择工作时，并不只是为了工资而工作，愿意选择一些他们真的喜爱、真的相信其价值观的公司去工作，他们的工作必须是有意思的，不是别人叫他去做什么他就做什么。

　　他们希望得到赞扬，要感觉到他们是非常有价值的一群人。如果得不到这种价值的归属感，很快就会离开，然后去寻找下一份工作。这种感觉或许在不同世代的人身上也是相通的—员工都需要感受到这种安全感，之后才愿意冒更高的风险去做一些事情。但对于上一代的很多员工来说，其实不太习惯说要得到别人一些正面认可来作为推动力。所以这对于今天的管理者来说是一个挑战。

　　幸运的是，其实这些就是宜家想要找的人。我们非常习惯于这样的场景：在一个会议之中，资深经理和刚刚入职的员工进行对话，合作。Y世代很喜欢问为什么。在宜家创始人英瓦尔·坎普拉德（Ingvar Kamprad）40多年前写下的一本有关文化的小册子里，就提到“Why”是最重要的问题。所以这是为什么我们会觉得新世代的年轻人特别适合宜家的原因，因为宜家就是一直在鼓励去问为什么。只有知道为什么，才会有动力，也知道该怎么去做。

　　当然，这对我们现在的经理们提出了更高的要求。在管理方式上需要更有能力去启发别人，有能力说，我能够往后站一点，有些事情可能不是那么完美，但可以容忍，因为这是发展年轻人的机会，然后我要帮助他们去做到。而不是因为太过注重结果，尝试去控制。

　　同时，员工要对自己的发展负责任。年轻人必须了解这一点：他可以犯错，但是他下一次犯的错误一定不是重复上一次的。对于他的直线经理来说，则要求提供一些必要的帮助。所以，员工的发展不只是老板的责任，从根本上说是员工的自我责 任。