永远不可能找到完全匹配自己、满足企业未来快速发展的优秀人才 

    相对于选人来说，更重要的是培养人。 

    “很多企业一想到人才稀缺，马上想到花高价去引进人才，从猎头公司猎取人才。但是，优秀的人才永远是稀缺的，至少你永远不可能找到完全匹配自己、满足企业未来快速发展的优秀人才。最好是建立机制来培养人才。”正略钧策管理咨询合伙人、副总裁唐平华说。 

    2012年春节刚过完，太平鸟女装事业部进行了一次野外拉练活动。 

    早上4点钟，太平鸟女装事业部的员工集合出发，晚上9点才到达目的地，17个小时几十号人徒步完成了55公里的路程，其中还翻越了一座近300米的山头。 

    其中一组员工走错了两段路，最终到达目的地后，很多女员工都哭了。 

    太平鸟时尚女装有限公司CEO欧利民也是第一次参加这样的活动，回顾整个过程，他心中都是震撼与感动。 

    “在克服困难的过程中，一个女孩子鞋破了，一个男员工把自己的鞋给她穿；有的女员工脚受伤了，一些男员工背着她向前走。我从中看到了团队的力量。”他说。 

    其实，每年太平鸟各个事业部都会进行类似的活动，目的就是让员工在困难和挑战中逐渐成长，并增强团队的凝聚力。 

    除此之外，太平鸟还有专业技能的培训。 

    “新来的人才，都必须要接受我们至少为期6个月的培训。”欧利民说。 

    “一个人只能说是一块好的材料，玉不琢不成器，融入到企业之后才能创造价值。”胡诚初说。 

    从2006年开始，森马每年都会前往兰州、西安、武汉、长沙、成都等地的院校进行校园招聘，每年都会有不少于100个的毕业生走进森马。 

    这100个人中，销售类的都要经过为期一年的严格的岗前训练，非销售类的培训时间是三个月。 

    2012年6月，经过一年销售终端实习工作的王娟刚回到总部没多久，就随同师傅去苏州、常熟两地进行市场调研，这次出差与在店铺实习时有极大的不同，她不仅需要分析调查两地的市场和商圈，还要根据店铺存在的问题提出改进方案。 

    也正是这次出差，让王娟感觉到自己以前在终端学习的重要性。“在调整货品的时候，脑子飞速思考以前在终端带店时学到的知识，并将这些经验运用到实际操作中。”最终，她对货品的调整得到了师傅和代理商的肯定。 

    这就是森马的“青苗行动”，除此之外，森马还有“千里马行动”、“飞马行动”、“天马行动”等，涵盖在职培训、晋升培训、转岗培训等多方面。其中“千里马计划”可以帮助员工制定职业生涯规划。 

    在乔顿，一个涵盖从一线员工到高层管理者的全方位立体式培训体系已经构建完成，不管是从西部农村招来的新生代农民工、刚出校门的大学生还是引进的高级技术管理人才，公司都会针对他们的性格特点、专业特长，制定出详细的职业生涯规划和配套培训计划。 

    山东籍大学毕业生王佩冉刚进乔顿3个月，就在公司帮助下确立了自己的发展方向：从市场督导做起，经过一系列岗位轮换、培训再教育，实现10年内成为营销高管的目标。 

    他说，“刚出校门时我是一头雾水，而现在却对未来充满信心，每天都有前进的动力。” 

    这正是歌力思董事长夏国新一直强调的“梯队机制”。 

    “企业缺副总，就招一个，可能招来的人不管用，也可能招来的人用处很大，但是他一旦离开，就是企业的危机，企业里不能只依靠某一个人。”他表示，“企业必须想办法把培养人才这个指标纳入领导考核。如果一个企业建立起老中青这样的人才梯队的话，即使某人才流失，企业也不会有后顾之忧。” 

    很多企业都意识到了这一点。 

    “虽然我是‘空降兵’，但太平鸟的整体战略是以内部培养为主。” 欧利民表示。 

    而在森马，“有个‘二八原则’，即80%的人才干部，是内部提拔和内部任用。”徐波说。 

    现在，为了更好地推进人才培养，不少有实力的大企业纷纷成立了大学。 

    在奥康集团2010年度全国营销峰会上，奥康集团成都分公司的陈瑞福因业绩出色收到两个大礼：一个是别克君越轿车，还有一个就是奥康大学EMBA新学员名额。 

    奥康大学是中国制鞋行业的第一所企业大学，在奥康大学里，员工不再被动接受培训，而是主动选择自己喜欢的专业、课程甚至老师。授课者把课程同公司实际情况紧密结合、系统讲授。 

    2011年9月28日，“报喜鸟商学院”在上海落成了，“成立商学院不仅帮助员工个人能力的提升，更是对企业保留人才、持续用人、企业良性发展有着重要意义。”集团董事长吴志泽说。 

    而去年年底，红豆大学连锁专卖与营销系首期“红豆店长班”毕业了。 

    一名优秀学员代表在发言中表示，“通过两个月的学习锻炼，过去在门店遇到的一些问题得到了很好的解决，提升了门店运营能力，改善了业绩，并且在学习期间，与来自集团下属各品牌的兄弟姐妹聚集在一起，建立了深厚的感情，交流了包括工作、生活各方面的感受。” 

    就在今年2月份，红豆大学第二期“红豆店长班”开班了。红豆集团总裁周海江表示，“红豆店长班是连锁专卖体系中人才培养的重中之重，要把店长当作厂长经理来培养。” 

    其实在红豆大学，每个月都会有各式各样的培训，针对的员工群体也十分广泛。 

    比如今年3月2日举办的《质量意识与质量成本知识》培训，针对群体是“生产厂长、销售经理”；3月15日举办的《excel在财务管理中的应用：常用财务函数》培训，对象是“集团财务条线及对财务管理有兴趣的科员”。 

    “培养人的第一原则是培养所有人。”夏国新在微博上对德鲁克的育人观大加赞赏，“所谓培养有潜力人才的观念，完全是谬误。还没有任何方法可以预测一个人的长期发展，无论这些方法是多么‘科学’，最多只能有六七成的准确度，没有人有权力按这几率安排别人的职业发展。” 

    总之，“内部任用是一种导向激励，”徐波表示，“如果你的企业干部以内部员工为主，基层员工都看得到，他们感受得到自己的发展空间，对企业稳定性很重要。” 

    相比之下，很多中小企业的规模虽然不大，但也将人才培养、企业文化建立纳入到转型升级的发展战略之中。有公司负责人表示，如今很多中小企业都面临“招工难”的问题，如何招到新员工、留住老员工、培养好员工直接关系企业未来发展。 

    但有的企业投入成本培养新人，结果却为他人做了嫁衣。 

    “人才培养背后有不可预知的风险。”一家广东服装企业负责人表示，“如果投入了大笔培养费用，培养出的人才留不住，岂不是为他人做嫁衣？” 

    这家企业曾招聘了30多个刚毕业的大学生，为他们安排了一个月的培训，从心态转换到职业技能训练，从室内培训到户外拓展等。这些新员工在培训期间照样拿工资，同时，公司还要投入大量的资金与人力来培训和管理他们。但一年后，只剩下了6个人还在公司任职。 

    “老板与员工之间要有足够的信任，老板不要总是担心煮熟的鸭子飞了,假如真的飞了，那还是因为你的池子太小，容不下。” 舒朗总裁吴健民说。 

    他还表示，“人才不能现用现培养”，培养人才应该是企业持之以恒的战略，并且企业要有耐心，“今天栽树明天就想乘凉是不行的。”(A11)