红豆男装将店长视为品牌转型升级的关键，为此在红豆大学开设店长班，并实行了门店承包责任制

    用人，就是把合适的人放到合适的位置上去 

    “用人，就是把合适的人放到合适的位置上去。”胡诚初说。 

    在利郎，有一个很明确的规定，谁都可以推荐人才，但是推荐来了后公司会将其交给人力资源部，后者将人再交给适用的部门，在这种情况下，他能力够了就留用，能力不足就辞退。 

    但是，“有些人进来的时候，他不一定会被安排到最适合他的位置，”胡诚初说，“就像我们现在的品牌管理部长，他2001年来的时候在另外的部门当专员，当时没做出什么成就，后来调到品牌管理部才发挥出他的才华。” 

    所以“一个企业里，必须要引入一个赛马机制。”歌力思董事长夏国新说。 

    他认为，千里马常有，而伯乐不常有。在企业里，不是没有人才，而是缺少发现人才的机制。我们必须要从相马，改到赛马，让人才真正地体现出来。 

    “韩非子有一句话，‘上用目，则下饰观；上用耳，则下饰声。’一个领导人，如果用眼睛看，下属会做很多工作给领导看；一个领导人喜欢听，下属一定有很多好言美语让领导喜欢。所以韩非子说，领导人应该放弃这些表面的东西，而是看最终的结果。”夏国新说，“衡量人才的标准，就只有一个，那就是结果。” 

    在红豆，内部公开竞争上岗已经实行了很多年。 

    多年以前，红豆集团下属的一个小厂的厂长，是从上海国营工厂过来的，每年都亏几百万。实行了竞争上岗后，一个复旦的毕业生成为了厂长，只用了一年的时间就扭亏为盈。 

    “什么都没有改变，仅仅是通过竞争上岗换了一个人，这是非常关键的。”红豆集团总裁周海江说。 

    但是，将合适的人放到合适的位置后，还要给其创造发挥的条件。 

    2003年温州某媒介发起关于“如果你突然离开公司一段时间，公司将怎么运转？”的问卷调查，在温州企业界引起很大震动。 

    “温州老板有一个通病，就是不太相信职业经理人，凡事都喜欢亲力亲为。”温州市委政研室一份转型升级总结报告上这样表述。 

    在一段时间里，温州企业家不但紧抓财务一支笔，甚至行政审批权都放不下。 

    在温州，各企业中高级人才流失曾经不断发生，如2002年鞋服企业经理人频繁跳槽，一家服装企业仅营销部经理就换了不下十位。 

    先后在报喜鸟、法派、雅戈尔、柒牌服务过的设计师庄爱涛表示，在福建，每周设计师与老板等管理团队的例会风雨无阻。会上，设计总监会把各种各样的问题提出来，大家一起讨论、分析，最后，老板会当场做出总结，明确责任，有条不紊地推进各项工作及时得以落实。这样的例会制度之前在温州企业里从未碰过。 

    因此，“企业应该引入舞台机制。”夏国新说。 

    “舞台机制有一个非常重要的条件就是授权，授权本身也是一种对优秀人才最大的激励。” 

    他认为，一个企业的领导人如果是一只老虎，那么其他的人只能变成绵羊，因为在老虎面前所有动物都会变得温顺；领导人把舞台让出来，自己作为背后的绵羊，所有人才就会变成老虎。 

    2002年1月8日，森马董事长邱光和对徐波说，“你就放心去干吧，我支持你，出了问题责任算我的。” 

    从这一天起，徐波正式被任命为巴拉巴拉童装事业部总经理，这也是徐波在森马担任职业经理人的重要转折点。10多年后，今天的巴拉巴拉年销售额超过40亿。 

    邱光和说，在用人上，森马有句话，就是“你的心有多大，就为你搭多大的舞台。只要你努力，成绩你拿走，责任我来担。”在森马，衡量员工价值的唯一标准就在于：你能不能支持到企业发展、团队与员工成长以及客户满意度的提升。 

    “我关心员工和代理商，员工和代理商再去关心他们自己的工作。我的主要工作是让他们感觉到满意，因此，在某种程度上可以理解为我是在为他们打工。”邱光和表示。 

    在九牧王，董事长林聪颖的用人原则是宁可小材大用，绝不大材小用，你有八分能力，给你十分舞台，你有十分本事，就给你十二分的天地。“永远不愁英雄无用武之地”，是林聪颖希望给员工带来的感受。 

    而从一个传统的外贸型企业向品牌企业转变，合和杰斯卡服饰董事长杨和荣首先转变的，是自己的人才思维方式。 

    GXG在香港拥有设计师团队，设计师的年龄段跟品牌主要目标客户群的年龄段是相吻合的。“他们懂得这个年龄段需要什么样的形象。我会给他们很大的发挥空间，尊重他们的意见，来保证我们的服装始终走在时尚的前沿。”杨和荣说。 

    然而，要将人才用好，仅仅授权是不够的，还需要一套机制。 

    “我们红豆的干部不仅能上能下，而且能主动上，主动下。”红豆集团总裁周海江说。 

    他表示，红豆下属80余个企业，不管是客观原因还是主观原因，只要是亏损，厂长就会主动下台，“因为如果亏损了，我们要求赔15%，另外，我们股份是一小块一小块分开的，这个厂长亏了以后，可能原来有100万的股金，亏了以后工作不但要白干，还要赔，自己的股本金也下来了，所以他宁愿下来。” 

    当然还需要升职和薪酬机制的支撑。 

    2004年，利郎的企业管理还远没有现在这么完善。 

    当时有一个大学生刚刚毕业，在基层物流部门，但在半年的时间里，他运用自己在学校里学到的知识，将自己负责的物流工作规范了起来，因此利郎就提升他当了物流主管。如今，这个人已经是利郎的物流总监。 

    “他刚进来的时候的月薪是一千五百块，现在是年薪几十万。”胡诚初说。 

    GXG也有良好的薪酬体系。 

    最近几年，GXG一线工人工资增幅累计超过百分之五十，甚至在许多企业忙着裁员降薪以降低运营成本时，GXG仍以每年百分之十五以上的增幅为员工加薪。 

    “虽然很多员工说在这里工作钱不是最重要的，但我们心里要清楚，老板用钱赚钱，员工用钱养家，钱对员工很重要。一个老板如果只顾自己发展、财富增值，恰恰忘了支撑这些的员工更需要钱，这样的老板不会有大的发展。”杨和荣说。（A11）