回顾上半年，茵曼创始人方建华心里悬着的石头终于落地，经过疫情的历练，让茵曼从不断试错中找到了更加坚定和清晰的战略方向。
春节之后是冬装甩库存、春装上市、夏装企划的交叉点，疫情的爆发让服装企业面临两个难题：第一，如何解决春装库存、面料库存、工厂无法复工、门店停业这些近在眼前的问题，让上下游恢复正常运转。第二，服装行业一般要提前3个月到半年做企划、采购面料、付定金，在疫情不可预测的情况下，该如何安排夏、秋两季的经营计划。
在家办公期间，茵曼将员工分成若干小组，由部门负责人召集，一线员工全部参与，针对商品定价、配货、供应链、推广等工作做策略上的沟通、模拟调整。在这期间，方建华亲自参与到每个小组的工作例会中，打磨团队线上办公协作能力，消除员工对公司前景的担忧和对疫情的担心。
在上游，茵曼供应链团队主动辅导一些管理比较完善的工厂有序、分批复工。针对供应商的担忧和现金流压力，通过和供应商沟通下单计划，茵曼对部分开工的供应商先支付一部分订金，对未开工的供应商制定复产的相应激励政策，以保障复工以后的产能稳定。在这一系列措施下，茵曼上游在2月初就恢复了正常供应，为之后的突围提供了稳定的后方。
相较于大部分品牌临场上阵做直播和社群，茵曼打的是一场“有准备的仗”。因为在线下，茵曼采用“平台门店”模式，由总部为加盟门店统一提供产品、供应链、数字化系统、客户服务乃至员工管理。茵曼线下门店从产品定价、上新、促销活动、爆款返单，都是茵曼通过数据分析，统一调度。门店所要做的就是服务好客户。
正是在这样的机制下，疫情爆发后，茵曼商品、运营、传播、营销团队能够快速作出响应，第一时间联动全国600多家门店店主开展社群营销，并与腾讯合作启动门店小程序直播。2月21日，茵曼首场小程序直播观看人数超100万，销售额达到63万元，当月销售实现3700万元，扭转了局势。之后，在全行业压缩支出的情况下，茵曼投入大量资源用于店主培训，帮助店主掌握社群运营和直播技巧。
经历疫情突围之后，茵曼开始从产品能力、门店能力、制造能力和组织能力四个方面锤炼自身底盘。
“过去茵曼走了很多弯路，做多品牌、拓展其他布艺生活用品，分散了大量精力。”方建华认为，“棉麻女装这个品类，线上、线下、直播、社群都有很大的增量空间，但品牌要从‘流量思维’转到‘消费者心智思维’，从比拼价格转到比拼价值，品牌深入人心才是根本。”
接下来，茵曼将基于多年来在积累的品牌影响力和用户基础，从女装衬衫开始打“心智品类”，用国际奢侈品的面料重新定义性价比，降低定价倍率，提升复购，让用户想到女装衬衫就想到茵曼。
一是帮助加盟店主开通“一店一社群”，建立“门店+直播+社群”的标准化配置，同时通过总部赋能，提供系统化培训、活动策划、营销支持，打造“数字化门店”；
二是在当地寻找网红达人合作，形成“棉麻主义”KOL、KOC达人群体，打造品牌直播梯队，提升茵曼品牌本地化影响力，同时为门店导流；
三是通过总部组织KOL、总裁直播等方式，提升总部小程序直播影响力，并将茵曼与微信、抖音等官方平台获取的资源导入门店社群，与门店运营的社群打通，为门店导流，总部与门店之间资源互通、用户互通，形成良性互动。
在供应链端，茵曼母公司于2018年战略投资了脉动智能制造产业园，集生产、研发、物流等链条于于一体。园区占地面积14万平方米，总投资20亿元，年产值15亿元，拥有国际先进技术生产设备约8000多台/套。
自建工厂引进了全自动裁剪设备、智能成衣制造生产线，并配备相应的ERP、吊挂系统、ET物联、裁床互联软件，实现了工厂的智能化，将成衣制造效率提升30%。此外，基于云中台系统，茵曼将全渠道销售数据与制造端打通，实时指导生产，大幅提高了生产的快速反应能力，最快7天完成返单。
在组织层面，茵曼从大组织转变为小组织，建立“小组共识协同机制”，下放决策权。在茵曼，企划、营销、供应链等各环节的日常决策都由小组决定，结合“人”的在线化，实现了快速决策，紧跟市场变化解决市场问题。
“要通过组织的变革，让企业的精力、个人的精力都聚焦到产品和战略上来，减少内部沟通成本。”方建华表示，“相比很多通过多品牌策略把营收做到30到50亿的企业，茵曼有更坚实的底盘，沿着现在的战略，百亿只是时间问题。”
