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新财年里快时尚“三巨头”的算盘想怎么打?
日期:2017/3/21
来源: 界面新闻

 

  优衣库:快快快快快……

  优衣库想要变得更快,就像功夫片里说的那样,想要赢,唯快不破。

  为此,它决定先从集团总部办公室开始。

  3月16日,优衣库邀请媒体参观了品牌位于日本台场有明地区的“新家”。这是这个近两年在迅销集团财报中反复出现的“Ariake HQ”的首次公开亮相。一起公布的还有它的新名字——Uniqlo City。

  优衣库在2016财年虽然业绩仍然上涨,但是日本本土以及中国市场的增速都下滑明显。我们之前在分析优衣库的东京奥运故事时,曾详细分析过优衣库正面临的困境。Ariake HQ,也就是现在的Uniqlo City,从规划之初就被寄予帮助迅销“再创辉煌”的厚望。

  在此前的一个多月里,优衣库的商品部、商品企划部、市场部与研发设计部陆续从东京六本木搬来。这些部门的员工现如今都在新大楼的6层办公。按照规划,一至五楼是品牌全新的物流中心,大型仓库、物流设施,以及两个用于陈列设计的模拟门店填满了这五层楼的空间。目前,这座属于优衣库的新城里已聚集了超过1000名员工。

  “快”,或者说“更快”,是优衣库赋予这个新家的关键词。

  优衣库母集团迅销决定建造这个新总部的初衷,就是为了让优衣库能有一个全新的物流分发中心,通过中央仓储、多渠道分发等方式来提高日本国内店铺上新及网购配送的速度。此外,几天前优衣库在日本市场还开启了与4万多家便利店的合作,顾客可以选择在便利店收货以减少网购等待时间。

  在六楼的办公区,商品开发阶段的速率也在提升。迅销请来Allied Works建筑事务所为新总部设计了一个不分部门、只按照项目组进行分区的大开间办公室。整个办公室共有6个区块。每个区块内,商品企划、设计、制作和销售的员工聚在一起,沟通效率提升明显。

  根据《第一财经周刊》的报道,优衣库还在与市场咨询机构埃森哲合作开发一套叫作“信息制造零售”系统。目前,优衣库仍采用的是提前半年开发新品的SPA模式。这套模式由迅销集团首创,曾因为垂直整合了包括选材、设计、生产、运输和销售成为时尚行业通用的高效生产模式。

  “我们需要变快,”迅销集团创始人兼CEO柳井正在Uniqlo City开幕当天的媒体采访环节说。他称,未来使用了与埃森哲合作开发的新系统后,优衣库的上新周期将缩短为13天,基本与Zara持平。

  Inditex:关小店,开大店

  凑巧的是,柳井正说这番话正好是在Zara母公司Inditex发布2016财年业绩结果的第二天。上一财年,Inditex借由Zara的强势表现销售达到251亿美元(约合1712亿元人民币),创下历史新高。值得一提的是,这一销售数字已十分接近迅销集团为自己定下的2020财年销售目标——3万亿日元(约合260亿美金)。
  
  Zara突出的销售成绩对应的是它全行业最高的上新速度。得益于对大数据的利用,它能准确预测消费者当季喜好,并将企划、选材、设计、生产、物流和销售等程序同时推进,从而压缩上新周期至两周内。配合其多款式小产量的库存策略,消费者几乎每一周都能在店铺看到不下十个新款。

  一定程度上,Zara已经不再担心上新速度的问题。Inditex现在对于Zara的规划是提升运营效率,从而提高集团毛利率。

  2016财年,Inditex最不尽如人意的数据正是毛利率,尽管57%的数字并不难看,但这实际上是近8年来集团录得的最低毛利率数据。

  也许你还记得前不久闹得沸沸扬扬的Zara关闭中国首家形象店的新闻,当时不少媒体都曾质疑Zara在中国市场的运营能力。但翻看Inditex对于集团2017年的规划后,会发现类似的关店举动之后只会更多,而且实在全球范围内展开。今后,Inditex会通过整合旗下各品牌的门店——关小店,开大店,而且只在一个城市最核心的地段开店——来提升全集团的营收效率。

  截至2016财年底,Inditex共在全球拥有7300家门店,其中接近三分之一属于Zara。2017财年,Inditex计划在全球开出450-500家新店,并“吸收”150-200家老店,而根据过往财年表现来看,Zara单品牌的净开店数量将不会超过100家。

  H&M:多生孩子多种树

  比起来,H&M的线下扩张策略显得粗犷些。2017财年,H&M集团也将开出430家左右的新店,而且明确H&M品牌的新店数量将超过350家。另外,集团也表示将通过新开品牌,来为集团业绩增长增添活力。

  如果查看H&M上一财年以及新财年一季度的表现,我们或多或少能理解H&M的这种扩张策略。2016财年,H&M的年销售增长仅为7%,2014财年与2015财年时,这一数据均为两位数。而最近一季度,H&M的销售虽然依旧增长了8%,但仍低于分析师预期,而如果把该财季内的三个月业绩拆分看,会发现每一个月,H&M都因为各种原因无法达到销售预期、或是去年同期的增长水平。

  这在一定程度上逼得产品、供应链系统、品牌策略都没有发生根本性改变的H&M要去选择一种更机械、更容易损耗利润率的增长手段——开新店以增加销售面积,又或是开设新品牌以寻求新的市场机会。

  这样的策略也可能会带来些长期好处。H&M想在2017财年计划着力布局全渠道,而品牌在全球多地具有一定数量的实体店铺则是基础。

  “三巨头”齐盯全渠道:不能放过任何一个让顾客掏钱的机会

  全渠道是H&M、Zara、优衣库这些行业内第一阵营品牌都在新财年强调的战略重点。

  Zara相对保守,只表示“会尽可能在所有有实体店的地方都铺设网店”,使得购物和退换货的程序能够在线上、线下打通。但仅以中国市场为例,目前网店库存与实体店铺库存还不同步,导致更多时候线上、线下的购物、售后过程仍旧呈独立状态。

  H&M和优衣库则走得远一些,但也仅限于部分地区市场:该品牌在这个月于英国市场刚刚更新了专属APP版本。新版本支持扫描商品条码查全国门店库存的功能。但反观中国市场,H&M在春节前后前面才刚刚支持微信、支付宝等网络支付手段。

  优衣库在2016年10月于也推出了全国门店查找库存的功能,并可线上下单,预约线下门店取货。而在刚刚面世的uniqlo.com中,优衣库还上线了图片搜索功能。消费者上传图片,网站就能推荐与图片内容相似或相关的优衣库产品——但这些都仅限日本本土市场。

  不过,海外市场也不是没有进展。在美国,优衣库不久前上线了一项叫作Uniqlo IQ的服务,可预测用户喜好并推送相关产品。

  全渠道策略虽是大势,但目前各个品牌仍只在相对成熟和稳定的主力市场开展尝试。对于品牌而言,进入一个新的地域市场仍然会从实体店的布局开始。不久前,我们曾报道过,在原先主力市场先后饱和,增长放缓的背景下,快时尚品牌正在新兴市场寻找第二波增长机会。印度、澳大利亚、东南亚及南非国家都是品牌们的新目标。(A12)

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